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深化改革

按照山东省委、省政府和省国资委的改革要求,山东黄金集团划转30%国有资本给社保基金理事会,完成了国有资本投资公司的改建。在产权结构实现多元化的同时,为积极适应改建后的功能定位,建立现代企业制度,按照坚持党的领导与完善公司治理结构有机统一的原则,山东黄金集团成立了新一届党委常委会、董事会、监事会,成立了董事会4个专门委员会,经集团党委常委会推荐,由董事会选聘了总经理、副总经理等部分经理层成员,实行了市场化选聘、契约化管理。

山东黄金集团对公司章程进行了修订,明确了党组织在公司法人治理结构中的法定地位。依据公司章程,修订完善了党委常委会、董事会、董事会专门委员会、总经理办公会议事规则,以及“三重一大”决策制度实施细则,形成了权责明确、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构,步入国有资本投资公司的正常运行轨道。

为适应改建国有资本投资公司的功能要求,建立与“十三五”战略规划推进相适应的业务管控模式和管控机制,山东黄金集团推进了新一轮管理变革,与国际知名咨询公司罗兰贝格公司合作,通过顶层设计与统筹推进,业务管控模式的调整优化实现了平稳过渡。其中,尤以上市公司平台提升的运作成效最为显著,为山东黄金集团布局国内产业、积极参与全球资源配置,更好地实现国际化战略,创造了十分有利的条件。

具体来说,一是大胆创新压缩管理层级。参照国务院对央企“瘦身健体”、压缩管理层级的总体要求,作为省属国有企业,积极探索、大胆实践,以实行事业部管控为重点,将过去的集团总部、子集团(公司)、三级企业这一传统的三级管理模式,创新性转变为集团总部和生产企业二级管理模式,大幅提升了决策效率,有效降低了运营成本。

二是提升上市公司平台职能。面对战略推进带来的巨大投融资需求,集团全力支持上市公司做大做强,在依法合规的前提下强化上市公司平台。在资产关系上,将目前集团的有色、资源、勘查业务划归上市公司代管,使齐鲁矿业事业部、中华矿业事业部、资源勘查事业部均作为上市公司旗下的事业部。此外,还通过业绩路演等方式,向市场释放积极的信号,提振了市场投资的信心。

三是全面理顺权责管理边界。总部集中战略、规划、投资、资本运作等职能,并对各事业部财务、人力资源和风险职能集中管控;在生产经营方面,总部管理年度经营计划制定,对各事业部进行生产经营考核和激励,以及重大生产经营决策。事业部则对生产企业负责生产经营目标、计划、考核与激励,并且负责权限内生产经营决策。生产企业承担更多的生产经营权力和责任,拥有非重大生产经营决策权、非重大物资设备采购权,以及部分人事、财务权等。此外,还对集团总部及事业部组织机构进行了调整优化,原两级总部66个部门精简为43个,在大幅度压缩管理层级的基础上,实现了组织结构和管理岗位编制的精简。

 

企业竞争力/ Competitiveness

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